Tarefas e níveis da Gestão - uma visão integrada

Parece ser aceite por todos que a gestão é o processo de planear, organizar,
liderar e controlar o trabalho de membros de uma organização, bem como o processo de utilizar todos os recursos organizacionais de forma a alcançar objectivos claramente definidos dentro da organização. Estes 4 pilares que sustentam as funções dos gestores têm inerentes dois tipos de acções: o Decidir e o Fazer. Parece-me contudo correcto entender estas duas acções como transversais às organizações – em qualquer nível de uma organização (operacional, táctico e estratégico) deve existir a preocupação entre a correcta tomada de Decisões assim como a eficácia do que é Feito.

Devemos entender o gestor como a pessoa responsável pela canalização dos esforços empregues para o atingir desses objectivos. As suas funções tipo podem resumidamente descrever-se da seguinte forma:

Planear – é o processo de estabelecer objectivos e o correcto conjunto de acções para que estes sejam alcançados. É um processo que deve acontecer atempadamente e que deve originar os procedimentos a seguir pelos envolvidos no alcance dos objectivos.

Numa organização os objectivos são tipicamente estabelecidos nos níveis mais elevados, originando os objectivos das diversas unidades que compõem a organização – é sobre as pessoas que ocupam os níveis mais baixos da hierarquia que geralmente recai a tarefa de atingir os objectivos. A influência que o gestor tem sobre as pessoas das equipas operacionais é fulcral no cumprimento dos objectivos, conduzindo à colocação em prática do que foi especificado no processo de planeamento.

Organizar – é o processo de reunir duas ou mais pessoas num trabalho conjunto, de uma forma estruturada, de modo a alcançar um objectivo específico ou um conjunto de objectivos. Implica pois competências a nível da definição e delegação de tarefas, autoridade (que eu entendo como capacidade de influenciar) e estruturação de recursos entre as pessoas da organização. Esta função reúne a capacidade de ter presente as competências das pessoas que integram as equipas, bem como a capacidade de ter presente as tarefas a que essas pessoas estão afectas no seu quotidiano laboral.

Liderar – a função de liderança envolve a capacidade de dirigir, influenciar e motivar as pessoas das equipas para que as tarefas essenciais à continuidade da actividade sejam levadas a cabo. O estabelecimento de relações de confiança entre a equipa e o seu líder é fundamental para que as pessoas se sintam parte integrante da organização. Uma boa liderança é fundamental para garantir que todos remem na mesma direcção, na direcção do alcance dos objectivos. Um bom líder faz com que a sua equipa acredite no lema “Um por todos e todos por um”, e isso tem efeitos ao nível da motivação individual, do espírito de intra-ajuda (entre membros de uma equipa) e inter-ajuda (entre equipas) e do Fazer-bem transversal à organização.

Controlar - a função de controlo traduz-se no processo de assegurar que as actividades concretizadas respeitam o que foi traçado no processo de planeamento. Implica os seguintes elementos: a) o estabelecimento de padrões de desempenho; b) medir o desempenho actual; c) a comparação entre o desempenho efectivo e os padrões estabelecidos; d) a implementação de acções correctivas caso se verifiquem desvios. Esta função pressupõe manter a organização “nos carris”.

A gestão é, pois, um processo que requer maturidade. Maturidade ao nível das relações, do negócio, da apreensão da estratégia da organização e da sua comunicação às equipas. Aliás, parece-me que a função comunicação é uma das funções mais importantes do gestor apesar de não aparecer na listagem anterior de modo explícito. A comunicação do planeamento enquanto roadmap da estratégia da organização, a comunicação da estrutura organizativa das equipas (ou seja, a correcta comunicação das tarefas dos indivíduos e a forma como as diversas tarefas devem ser coordenadas no colectivo de grupo), a Comunicação da visão, missão e valores da organização (e o vivê-lo na pele, claro está), a comunicação dos mecanismos de controlo – a balizagem da actividade. Cito o colega João Guerreiro para acrescentar ao factor maturidade o factor coragem como característica de um gestor completo – “entender os outros requer consideração, procurar ser entendido requer coragem” (in http://guerreirojrpm.wordpress.com/).

Outros dois factores são essenciais a um gestor completo: capacidades de relacionamento inter-pessoal e de gestão das restrições temporais associadas ao processo de tomada de decisão e da própria execução de tarefas.

O gestor e a tomada de decisão

É bem entendido que o gestor não é uma peça isolada na estrutura das organizações, sendo isso sim parte integrante do sistema de influências que lhe está inerente. Na literatura encontramos 3 classificações para os diversos níveis da gestão:

Gestores de 1ª linha - correspondem ao nível mais baixo da organização em que existe um responsável afecto a determinada equipa de trabalho. Podemos dar como exemplos o responsável pelo serviço de gestão de reclamações de uma seguradora e o responsável pelo call-center da mesma empresa. Neste nível, e para além das 4 funções tipo que o gestor desempenha, é frequente que ele desempenhe ainda outra função: o Executar. Estes gestores enquadram-se sobretudo no nível Operacional das organizações.

Estabeleçamos uma associação entre este nível de gestão e a pergunta (formulada do ponto de vista da organização): Onde Estou?

Gestores intermédios - dirigem as actividades dos gestores de 1ª linha, sendo também frequente coordenarem o trabalho dos operacionais. Reportam a outros gestores e dirigem as actividades que visam implementar as directrizes da empresa. Retomando o exemplo anterior, o responsável pelo serviço de atendimento a clientes pode ser classificado como gestor intermédio, uma vez que reporta ao Director de Operações e dirige os responsáveis pelas diversas áreas responsáveis pela gestão dos contactos dos clientes. Têm um enquadramento sobretudo Táctico.

A pergunta central que ocupa as pessoas neste nível de gestão é: Como lá chegar?

Gestores de topo - ocupam os lugares mais elevados da hierarquia organizacional, sendo responsáveis pela gestão global da organização. O Director de Operações, referido no exemplo anterior, bem como os restantes membros do Comité de Direcção onde se inclui o Director Geral, podem ser apontados como exemplos.

Estes gestores preocupam-se com a definição das linhas Estratégicas que traçam o rumo da organização: Para onde queremos ir?

A associação das tarefas de gestão aos diferentes níveis de gestão acima definidos não pode ser feito com base em regras de classificação rígidas, uma vez que existe uma partilha dessas tarefas, que poderá ser distinguida com base no tempo afecto por cada um dos níveis a essas mesmas tarefas. Uma tradução possível pode ser a seguinte, apoiada numa lógica de modelação fuzzy:

Estes níveis de gestão têm latente um determinado grau de autoridade que está na base da modelação da estrutura formal da organização. Ou seja, podem traduzir-se numa hierarquia. Entenda-se “Autoridade” neste contexto como o poder de tomar decisões que influenciam as acções de outros. Implica a noção de “superior hierárquico” e, consequentemente, de “subordinado”.

Esta hierarquia inerente aos níveis da gestão parece-me estar fortemente correlacionada com a hierarquia de decisões. O comportamento dos indivíduos que desempenham determinado papel ou função de gestão e/ou operacional é orientado por objectivos. O foco do processo de decisão pode ser:

a selecção dos objectivos de negócio transversais à organização – tipicamente os objectivos estratégicos, que se propõem a dar resposta a problemas pouco estruturados (em que existem muitas vezes alternativas conflituosas e em que existe elevado grau de incerteza e risco sobre a decisão tomada) ;
a implementação desses objectivos – tipicamente de carácter operacional, que dão resposta a problemas altamente estruturados, na medida em que são facilmente determinados e em que as alternativas de acção são claras e bem definidas.

Falo em hierarquia porque o estabelecimento de objectivos pelos níveis de gestão mais altos da hierarquia tem forçosamente impacto na implementação dos objectivos dos níveis de gestão seguintes. Retomo aqui os actos de Decidir e Fazer. A tarefa de atingir os objectivos de uma organização recai quase sempre sobre as pessoas nos níveis mais baixos da hierarquia, que dedicam a maior parte do seu tempo ao Fazer. Mas a correcta definição dos objectivos terá de ser determinada pelos níveis superiores, cuja principal afectação de actividades se centra no Decidir.

Contudo, não se deve inferir que esta hierarquização de objectivos é claramente definida e aceite – as organizações são complexas, frequentemente multi-objectivos, que são alvo de ponderações (ou prioritizadas) em função de níveis de importância ou do grau de influência dos seus “patrocinadores”.

As estruturas organizacionais tornaram-se mais complexas e os custos associados à tomada de más decisões aumentaram. O acesso a informação de apoio à decisão ganhou o devido relevo e a extracção de conhecimento da imensa quantidade de dados gerada pelos sistemas operacionais através da aplicação de modelos tem hoje uma dimensão claramente estratégica.


Os decisores são encorajados a justificar as suas acções com base no conhecimento que extraído dos dados, pelo que é fundamental representar a importância do layer Dados-Modelos-Conhecimento-Inteligência nas organizações. O seu objectivo é o de apoiar o gestor a utilizar os dados e modelos inerentes ao seu negócio de forma a dar resposta às 3 questões fundamentais que determinam o seu sucesso:

Para onde quero ir? Como lá chegar? Onde estou?

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Referências:

Simon, H., Administrative Behavior
Stoner, J., Freeman, R., Gilbert Jr., D. , Management
Arsham, H., Applied Management Science: making good strategic decisions
(http://home.ubalt.edu/ntsbarsh/opre640/opre640.htm)